最近為了給一汽奧迪中高層領導講課，在查閱資料時發現世界汽車界發生了一件很有意思的事情：
2009年7月，被保時捷收購過半股份的大眾汽車公司又以80億歐元反過來收購保時捷，該收購分兩步：第一步收購保時捷49.9%的股份，而後陸續收購剩餘股份。
其實，就在一年前，兩家企業的位置還是顛倒的：2008年，保時捷通過多次增持，擁有了大眾約50.76%的股份，成為其第一大股東，如果按照既定計劃走下去，保時捷的持股比例會在2009年內升至75%，保時捷收購大眾，基本是板上釘釘的事情,雞排妹。
汽車行業從來都是風雲變幻，以企業間的重組併購為例，昨天還是蛇吞象，今天可能就變成像吞蛇，正如一部懸疑電影，很少有人能猜到最後的結局。大眾與保時捷這樣富有戲劇性的大逆轉，大大出乎人們意料。
大眾與保時捷同為國際汽車知名品牌，是一個家族發展出來的兩家公司，但兩者的規模不可同日而語，大眾的年產量規模約是保時捷的60倍左右，但這並不能遏制保時捷“蛇吞象”的野心。 2005年，保時捷就為併購大眾開始鋪路：當年9月保時捷成為大眾股東，2008年通過多次增持，保時捷已擁有大眾約50.76的股份，成為其第一大股東。
以高性能聞名的保時捷，是人們熟知的高價品牌，2003年實施精實生產系統後，新車型開發時間從7年縮短至3年，2007保時捷年產量近10萬輛，利潤高達40億歐元，而同期的大眾，由於過高成本以及生產效率所困，雖然年產量接近600萬輛，獲利規模卻只有27.5億歐元。
但即使大眾面臨著危機，不可置疑的是它仍是世界上最大的汽車製造商，保時捷雖然利潤可觀，收購大眾50%以上的股份，還是因過度融資超出了自己的財務控制能力。截止2009年，保時捷築起百億歐元債台，恰逢金融危機讓企業機構普遍患上資金飢渴症，沒有銀行敢繼續借錢給保時捷；此外之前的銀行借款，又處於還款期,A片，內外交困，保時捷頓時陷入資金深淵，這時大眾汽車出手了，它變戲法似的上演了一場反收購，反倒把保時捷給吃掉了。
保時捷併購大眾失敗，主要原因是併購帶來的巨大債務，加之時逢金融危機導致的全球經濟衰退，銷售銳減，使其陷入全面的財務危機之中。如果，我們此刻將目光轉向併購風正盛的中國，中國哪家汽車企業有保時捷般雄厚的資金？哪家企業能夠獲得銀行如此巨大的併購資金貸款？
保時捷被大眾反收購事件，不經意間讓我對現在吉利收購沃爾沃事件產生一些隱憂。
首先是資金上的擔憂。吉利是一家市值只有30億元的民營企業，2008年淨利潤為8.79億元,正韓貨，而沃爾沃汽車的市值約為20億美元，實力懸殊的不是一星半點，即使給吉利一個支點，它能否撬動沃爾沃這個龐然大物，還是個未知數。
退一步來說，即使吉利依靠身後實力雄厚的大財團支持，即英國BP石油以及一些海外私募基金，收購沃爾沃成功，但更大的問題也隨之出現：吃下之後能夠消化嗎？
其次，品牌之間的巨大差異。
保時捷收購同一家族出身的大眾以失敗告終。 2009年2月，歷經四年起起落落，上汽收購雙龍也在金融海嘯中功虧一簣，中國汽車業國際收購首戰失利，除去金融海嘯的不可抗力，失敗的主要原因就是文化差異。
同一文化及文化相近企業之間的收購尚且如此艱難，文化技術差異懸殊的東西方企業之間的收購，更是困難重重。
不可否認，吉利與沃爾沃兩個品牌之間存在巨大差異，之間的技術、品牌和管理經驗的相容度都極低。沃爾沃是豪華車品牌，而吉利在中國走的卻是低端低價的經濟型路線，雖然一直努力走出廉價、技術含量低的陰影，不能忽視的是兩個品牌之間，難以有對接的可能性。
此外，作為全球性企業，沃爾沃公司的重心在歐洲，中國業務只佔小部分比重，對於吉利而言，沃爾沃在歐洲的工廠和供應商的管理也是一大難題。吉利如果收購沃爾沃，首先要滿足福特提出的諸如不能裁員、不能減少投資等一系列條件，收購後還要保證沃爾沃的正常運營，以及各個項目的成功落實，在這些方面，吉利難以給人們信心,物料架，為此次收購事件，瑞典工程師聯合會就曾發出反對的聲音。
最後，如何維持和保證對沃爾沃品牌感興趣的潛在消費者信心。
一直以來，沃爾沃都是為安全的代名詞，訴求“安全”幾十年。吉利這樣一個單薄的企業，來收購沃爾沃，難以想像會給沃爾沃汽車技術上帶來質的飛躍。
我的一位朋友打算買車，看中了沃爾沃國產的S40，二十多萬的價格也比較合適，卻猶豫很久，終究放棄。究其原因，他說，吉利收購沃爾沃一旦成為事實，買一輛沃爾沃感覺像花二十幾萬買了一輛吉利。
他並沒有貶低吉利的意思，但市場公平也殘酷，在消費者心智中，只能依靠企業自身的努力去改變。至少現在，吉利收購沃爾沃，某種程度難以保證消費者的信心。
我不反對併購，但堅決反對盲目的併購。品牌收購要審時度勢。 2008年印度塔塔汽車收購捷豹和陸虎，轟轟烈烈的開場後，現在看來前景堪憂。有了前車之鑑，吉利收購沃爾沃是否應該再謹慎一些？
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